A nova geração entrando nas organizações é um desafio para os gestores que os recebem

Thomaz Caspary ( In memoriam )

Qual é o perfil da geração que está entrando no mercado de trabalho? Apenas mais um rótulo dos especialistas, preocupados em fidelizar consumidores inconstantes? Reflexo da vertiginosa mudança em que o mundo mergulhou a partir da década de 80?

Como definir a nova geração, com sua dificuldade de se manter fiel à empresa, às marcas de produtos, e aos relacionamentos? Reflexos da vida da pós-modernidade, em ritmo de videoclipe, cheia de cortes e de fragmentação? Cultura do individualismo, do consumo inconsequente? Como entender os "nativos digitais", cuja familiaridade com a Internet e o computador lhes permitiu desenvolver competências e características tão diferentes das gerações anteriores?

Com a aceleração das mudanças, o tempo que marca cada geração está ficando menor. É importante conhecer um pouco mais do cenário mundial em que cada geração se formou para compreender mais a fundo as influências sociais e históricas no perfil de cada uma e enfrentar o desafio de conviver com a diversidade de gerações não só na família como também no ambiente de trabalho. Mas este é um longo recato que certamente não cabe neste post.

Atualmente, o poder conferido a crianças e adolescentes é tão grande que subverte a organização antiga. Isso se reflete nas escolas e, mais tarde, nas empresas. As noções de certo e errado tornaram-se extremamente elásticas e relativas, o questionamento da autoridade refletindo-se na busca intensa das "palavras dos especialistas" sobre a importância dos limites. Temendo adotar a postura autoritária, muitos levaram ao pé da letra o mote "é proibido proibir", até mesmo distorcendo teorias psicológicas com afirmações do tipo "crianças frustradas ficam traumatizadas".

Ao traçar o perfil das diferentes gerações no âmbito do trabalho, corre-se o sério risco de fazer generalizações indevidas, uma vez que nem todos se encaixam nos esquemas propostos. Há diferenças marcantes não só entre indivíduos, como também entre culturas ou até mesmo entre regiões de países de dimensões continentais, como o Brasil.

Boa parte das pessoas que compõem a nova geração que chega é individualista, irreverente, autoconfiante, com clara percepção de seus direitos e capacidades; sua facilidade com a tecnologia tornou-se um dos instrumentos mais valiosos de sobrevivência; valorizam menos a permanência em uma única empresa, e mais a lealdade a si mesmas, já que a aspiração de conseguir um emprego por toda a vida deixou de existir; a percepção que predomina é que os empregos são transitórios, mas a carreira é construída dentro da própria pessoa de modo permanente; são consideradas fáceis de recrutar, mas difíceis de manter.

No entanto, trabalham com entusiasmo, quando há um foco bem definido e forte motivação. No ambiente de trabalho, gostam de variedade, desafios e oportunidades, querem trabalhar com liberdade, flexibilidade e criatividade, sentem necessidade de “feedback”.

Quando as pessoas da Geração que ainda virá começaram a nascer, encontraram o Brasil passando por uma época de grande instabilidade política e econômica. No cenário mundial, destacam-se: a cultura da impermanência, a noção da falta de garantias, a era da incerteza, com mercados erráticos, voláteis e imprevisíveis.

Em termos demográficos, o Brasil atual está com 25% de seus membros na faixa entre 15 e 22 anos conforme estatísticas divulgadas agora em 17 de novembro de 2014. Na composição das famílias, o menor índice de fecundidade e o aumento da expectativa de vida no Brasil, as profundas mudanças do papel da mulher, o crescente número de divórcios e novas uniões, entre outros fatores, influenciam a relativização dos valores e os estilos de convívio.

No cenário do trabalho, observam-se maiores demandas sobre os empregados, relações menos hierárquicas e mais horizontais, redução das relações de longo prazo, aumento da expectativa de recompensas imediatas e uma alta incidência de conflitos nos relacionamentos. A percepção da falta de garantias, dos altos índices de desemprego e dos desafios da inserção no mercado contribuem para a dificuldade de visão de futuro e de sustentação da esperança; as dificuldades de relacionamento e de resolução de conflitos interpessoais motivam o abandono do emprego não tanto por insatisfação salarial, como por conflitos na relação cotidiana com o superior imediato.

Descobrir o que motiva as pessoas da nova geração é indispensável para inspirar as ações de retenção de talentos nas empresas. Os estudiosos das características das gerações apontam como relevantes:

• O desejo de trabalhar de modo mais independente, flexível e criativo;
• Saber claramente porque estão fazendo o que estão fazendo (foco na missão da empresa, etapas do trabalho bem delineadas);
• Sentir que fazem a diferença para a empresa e para a sociedade;
• Ter acesso direto às lideranças;
• Ter responsabilidades e oportunidades de aprendizagem contínua;
• Contar com um ambiente de trabalho descontraído, agradável e divertido.

E o que essa nova geração espera dos gestores que os acolherão na empresa? Especialmente, serem tratadas como colegas, e não como subordinadas, subalternas ou adolescentes; receber reconhecimento explícito por suas competências e quando realizam bons trabalhos; aprender com os mentores, mas também contribuir com o que sabem, trocando conhecimentos num clima de cordialidade e colaboração.

Com o alto investimento envolvido em recrutamento e treinamento de funcionários, as ações de retenção de talentos são estratégicas: os funcionários são os clientes internos das empresas, que precisam ser "encantados" para que se tornem "encantadores" com os clientes externos.