Revendo os planos para nossas gráficas após a drupa, considerando a atual situação da economia brasileira

Thomaz Caspary ( In memoriam )

A prática do planejamento estratégico ou de negócios é marcada por uma série de pressupostos. Consequentemente, a reflexão sobre eles não se faz, o que acaba criando sérias dificuldades para que se pense criticamente. A ausência da reflexão crítica sobre o presente inibe pesadamente a percepção do presente e restringe as possibilidades de descortinar o futuro, matéria-prima e palco do planejamento e da estratégia nas nossas empresas.

O primeiro pressuposto importante é a afirmação de que a economia mundial se encontra em processo de constante expansão e nós no Brasil estamos passando por um período crítico nunca antes experenciado. O Brasil ocupa hoje uma plataforma importante entre os demais países do chamado Terceiro Mundo bem como a nível mundial na área do Agrobusiness.

Outro pressuposto que norteia o pensamento estratégico é que em uma economia em crescimento constante a empresa não encontrará nenhum obstáculo à sua expansão, desde que consiga posição adequada no mercado, junto com uma operação razoavelmente eficiente.

Obstáculos de natureza social, política ou relativa à base de recursos são considerados de suma importância. Este pressuposto implica que estes obstáculos, hoje variáveis tão importantes e ao mesmo tempo tão questionados nos modelos de estratégia empresarial, são dados como de suma importância à ação estratégica da empresa.

Outro pressuposto que constitui o palco de toda a estratégia empresarial, o ponto onde todas as grandes decisões são postas à prova e onde cada empresa joga o seu destino, é o mercado. E nesta disputa empresas crescem, diminuem, competem por parcelas de mercado e inegavelmente perecem.

Frequentemente criticado e revisto, por vezes descartado, mas, na realidade, sempre presente na estratégia empresarial, está o velho conceito de ciclo de vida da tecnologia, como pudemos ver na DRUPA. A ideia é fundamental para conceder à própria atividade de formulação estratégica um caráter permanente. Eliminado o ciclo de vida da tecnologia, teríamos a possibilidade de definir o limite determinado de produtos e serviços para uma empresa que se manteria indefinidamente. Mas isso não é a nossa realidade.

Não há dúvida de que o ponto nevrálgico de toda formulação estratégica está na equação produto/serviço - mercado, ou seja, em definir quais os produtos e/ou serviços com os quais a empresa entraria nos vários mercados disponíveis. Entretanto, na medida em que as preferências do consumidor, as inovações tecnológicas e a competição levam a que produtos entrem em fases de instabilidade e de inevitável declínio, surge a necessidade de revisão permanente das equações produto/serviço - mercado da empresa, o que dá à estratégia empresarial um caráter também permanente.

Outros objetivos empresariais sempre mencionados, responsabilidade social, por exemplo, não têm, na verdade, o caráter de objetivos, mas de atividades secundárias. Numa economia de mercado, e, portanto, capitalista, a empresa só poderá cuidar de outras responsabilidades, como as sociais, na medida em que for bem sucedida e sólida enquanto empresa que logre maximizar a sua taxa de acumulação a longo termo.

 

ALGUMAS OBSERVAÇÕES SOBRE O PRESENTE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Na verdade, o que se chamou de planejamento estratégico não eram mais do que projeções para um futuro do que ocorrera no passado somado ao que continuava acontecendo no presente. Esta característica era comum aos esforços pioneiros da ambiciosa futurologia, como podemos constatar em vários escritos produzidos nos anos 60.

Acredito que o mesmo se passa no planejamento estratégico da maioria das empresas se esta existir. Quase sempre se projetava para o futuro os resultados do passado acrescidos de uma taxa de crescimento que variava na dependência da conjuntura econômica e do maior ou menor otimismo ou propensão a assumir riscos por parte dos executivos e empresários.

A maior parte da estratégia empresarial voltava-se para a expansão, ou seja, o crescimento futuro com o uso da mesma linha de produtos e/ou serviços que a empresa já possuía. Quando os recursos acumulados, ou seja, a lucratividade obtida com a linha de produtos que se explorava, e também as oportunidades em linhas alternativas, eram aceitas pelos decisores, pensava-se em diversificação. A incerteza atual obriga a que a estratégia empresarial se volte decididamente para o estudo ambiental e delineie alternativas semelhantes ao planejamento contingencial, que tem um passado na estratégia militar.

No entanto, a precariedade dos conhecimentos da maioria dos empresários do nosso setor sobre o mercado não elimina a influência de que se reveste para a formulação de estratégia empresarial. O que devemos fazer, já que o futuro é incerto, é procurar trabalhar com os "cenários" da futurologia, ou seja, com futuros possíveis. Como não se pode prever, a não ser de modo muito rudimentar e subjetivo, as probabilidades de ocorrência dos vários futuros e as maneiras como afetariam determinada empresa, só resta montar planos contingenciais, ou seja, diversas alternativas de ação empresarial, adequadas aos vários futuros possíveis.

Quanto aos obstáculos de natureza social, política e da base de recursos naturais, cabem reservas. Do ponto de vista político e social, já não é mais possível conviver com as dificuldades geradas pelos modelos de crescimento que hoje existem. Regimes políticos voltados para o atendimento dos interesses de apenas uma parcela da sociedade têm sido frequentemente encontrados, ao lado de modelos econômicos de crescimento elevado. Lamentavelmente, o caso brasileiro ilustra o que acabamos de mencionar. Não há como deixar de reconhecer que é incrível que, numa economia que cresceu tanto até ha alguns anos passados, tenhamos a miséria e a privação como alternativa exclusiva à maioria de nossa população.

Outros três pressupostos tradicionais de fundamentação da estratégia empresarial, a saber, o ciclo de vida da tecnologia, a maximização do crescimento empresarial e a existência de um mercado competitivo, mantêm-se válidos para a formulação das estratégias nos dias atuais, e, portanto têm que ser levados em consideração pelos empresários.

Quando se estabelece uma perspectiva de incerteza, em geral a reação empresarial é defensiva. Elementos integrantes desta reação são as reduções de custos, a eliminação de recursos que se imaginam ociosos ou em excesso tanto físicos, financeiros, como humanos. Medidas de redução e recursos levam à demissão de pessoal, diminuição dos níveis de estoques, aproveitamento mais adequado do espaço físico de que a empresa dispõe redução de disponível financeiro e sua canalização para itens do imobilizado ou para investimentos de renda fixa ou variável. Além disso, seguir-se-ão, em nível de operações, as tradicionais medidas de racionalização que procuram reduzir custos e aumentar eficiência e produtividade.

A conclusão que tiramos é que, na reação defensiva que adota para enfrentar a incerteza, a empresa procure cortar o mínimo, ou pelo menos evite proceder a cortes ou reduções erradas ou inadequadas. Assim, a empresa deve procurar manter os recursos de que de fato necessita, ou de que mais necessita, e evitar abrir mão dos recursos que podem ser indispensáveis ao encontro de alternativas. Numa economia dinâmica e onde a inovação é uma constante, seria altamente inconveniente dispensar pessoas envolvidas em desenvolvimento de novos produtos, ou reduzir de forma drástica verbas destinadas a tais projetos. Ao fazê-lo a empresa reduziria talvez a um nível fatal, suas probabilidades de superar a crise.

O atual clima de incerteza tem a peculiaridade de revestir-se de certo pessimismo. Se for fato que muitas das tecnologias em uso são ecologicamente perigosas, isto deve fazer com que se procure eliminar o risco ecológico que apresentam, aperfeiçoando-as ou substituindo-as por outras - jamais, porém, paralisando a atividade econômica que com elas se realiza. Da mesma forma, há em nossos dias certo pessimismo com relação às próprias possibilidades da inovação tecnológica, como se tivéssemos chegado ao limite das possibilidades do tipo de economia que desenvolvemos. Certamente, há épocas mais criativas e menos criativas tecnologicamente. Contudo, não se pode inferir o término ou o declínio inevitável da inovação tecnológica do fato de nos encontrarmos num período talvez menos fecundo do que outros.

Nenhuma estratégia empresarial em momentos de incerteza deve pressupor a estagnação ou a involução tecnológica. O futuro continuará trazendo inovações tecnológicas que, como sempre, terão grande impacto sobre a atividade empresarial, e que deverão ser observadas com atenção pelos responsáveis pela estratégia empresarial, pois são elementos fundamentais ao desenvolvimento de novas equações produto/mercado.

O que deve ser mantido é o objetivo de crescimento da empresa. É um pressuposto tradicional de estratégia empresarial e que deve continuar sendo buscado. Isto obriga a que se mantenha a atitude de busca de oportunidades, que podem ser numerosas em momentos de incerteza e de grandes mudanças.

Períodos de incerteza e turbulência, onde ocorrem mudanças bruscas, podem abalar empresas que desfrutam de grande solidez apoiada em domínio de mercado, produtos e tecnologias. Portanto, a turbulência pode corroer posições aparentemente inabaláveis. O que se deve inferir de tal situação para a estratégia empresarial é a necessidade de aguda vigilância.

As observações aqui trazidas objetivaram tão somente estimular a reflexão sobre estratégia empresarial, área de prática administrativa relativamente recente.

Não pretendemos oferecer receituário com soluções prontas, porque a natureza dos problemas impede que isto se faça. As receitas, por ineficazes, contribuiriam para o agravamento e não para auxiliar na busca de soluções dos problemas.